摘要：“星河湾”这家十余年来备受推崇的中国豪宅标杆企业，却在近年来遭遇种种不利。鄂尔多斯败局、太原维权事件、高层人事变动、楼盘销售乏力，一系列危局之下，星河湾的惶惑和矛盾之感已不难被察觉，其转型举措的紧迫之意更是溢于言表。

星河湾

     黄文仔迎来了自己的六十大寿。

     这位星河湾地产控股有限公司（以下简称“星河湾”）掌门人的江湖地位，从前来祝寿的客人名单中就可见一斑：富力集团董事长李思廉、富力集团总裁张力、恒大集团董事局主席许家印、碧桂园集团创始人杨国强、合生创展集团有限公司主席朱孟依、雅居乐地产控股有限公司集团主席陈卓林……

     从2001年广州星河湾的一举成名，到2005年北京星河湾的空前成功，再到2009年浦东星河湾的销售创举，星河湾每一个产品的推出都震撼了业界，其专门打造“少数人的豪宅”的模式、极尽奢华的豪宅会所、管家服务、跨界营销等都开一时风气之先，成为业界争相仿效的模板，对中国房地产市场的发展产生过巨大影响。

     然而这家十余年来备受推崇的中国豪宅标杆企业，却在近年来遭遇种种不利。鄂尔多斯败局、太原维权事件、高层人事变动、楼盘销售乏力，一系列危局之下，星河湾的惶惑和矛盾之感已不难被察觉，其转型举措的紧迫之意更是溢于言表。

     在国内众多家族企业都已经在资本市场浸淫许久时，星河湾依然没有任何在资本市场崭露头角的迹象。过去十余年，星河湾获得了足够的尊崇和荣耀，但也失去了很多机会——冲击资本市场、建立现代化管理体制、拓展更丰富的产品线、培养出真正属于星河湾的优秀职业经理人。

     明年，过完六十大寿的黄文仔就要迎来星河湾的20周年大庆。在行业的剧烈变局、市场的快速变化、同行的激烈竞争和调控的持续加码汇聚成的浩荡大潮中，被称为“地产界的劳斯莱斯”的星河湾显得越来越力不从心。阵痛中的星河湾，将会迎来怎样的下一个20年？

     改变与矛盾

     据记者了解，目前星河湾已经确立了崭新的路线，即改变以往项目利益最大化的原则，代之以股东利益最大化。

     路线的改变，与星河湾在全国范围内扩张息息相关。目前，星河湾已经在北京、广州、上海、成都、鄂尔多斯、常州、西安、青岛等多地布局，意在形成华东板块、华北板块、华南板块和西南板块的全国版图。

     “由于受到调控影响、项目定位问题等原因，星河湾在华东和华北并没取得理想效果，鄂尔多斯星河湾、太原星河湾和上海闵行星河湾都没取得预想中的骄人成绩，一定程度上拖累了其全国进军的步伐。”一位星河湾离职高管对中国房地产报透露。

     不过，规模化扩张的战略已经与星河湾高层之前的表态大相径庭。原副总裁田原曾对外界明确表示，星河湾不适合大规模复制，公司对规模一直很冷静和克制，不会选择规模化。

     “之前的星河湾太注重做产品，而摒弃了快速扩张的模式与理念，在其他多家企业，尤其以工厂化运作、模块化运作的企业因多种原因而实现规模快速扩张的时候，这家企业显得规模发展不够。”地产专家陈真诚表示。

     上述人士对记者表示，既要追求品质精雕细作，如今又必须放开手脚加快速度在全国扩张，星河湾矛盾的心态显而易见。

     在展开全国扩张后，星河湾必须警惕太原事件的覆辙。因此，星河湾从2012年开始调整集团管控体系，由之前的“集团——项目公司”二级体系调整为“集团——城市公司——项目公司”三级体系。

     管理人士指出，尽管这种体系更符合行业发展形势和全国布局需要，但对人才和管控要求更高，而且使星河湾曾经引以为豪的营销优势大大削弱。由于以往项目有限，使星河湾能够集中全集团的优势资源去攻克一个楼盘，保证短时间内爆发出惊人的营销作战能力。然而在全国众多项目平行进行的情况下，这种“优势兵团战术”往往再难以施展。

     在管控体系调整之后，黄文仔还将目光投向了内部管理上，开始了“财务再造”，确立走财务精细化道路，摒弃以往不顾原材料成本的特点。为此，黄文仔专门斥巨资引进中海地产的管理团队。

     中海地产号称中国地产界的黄埔军校，也是行业内无可争议的“利润王”，其杀手锏就在于其在材料采购、变更、结算、施工技术等方面拥有强大的成本控制能力。黄文仔希望这支劲旅能够帮助星河湾解决内部诸多痼疾，遗憾的是，这支队伍在进入星河湾1年后就选择了离开，原因是“水土不服”。

     “星河湾的产品是豪宅，而中海的产品是中高端住宅，豪宅是真的需要不计成本地消耗资源的，但中高端住宅讲究的是实惠和品质，这两者的内部成本控制还是不一样的。两种风格和理念难以磨合，所以中海团队只能选择离开。”上述知情人士告诉中国房地产报记者。

     不过，上述人士也表示，尽管中海的管理模式并没有在星河湾兑现，不过中海这支团队的成本控制理念还是影响着星河湾集团的内部管理控制，“总体来说，还是收获很大”。

     从辉煌到困局

     中国房地产史册上，“星河湾神话”是难以回避的一笔。

     星河湾是中国房地产行业在21世纪第一个10年无可争议的胜利者。在这10年中，房地产市场从无到有，从有到精，一批新崛起的财富阶层涌入这个市场，对房屋的投资增值和身份彰显需求日益扩大，如同打磨艺术品一般琢磨产品的星河湾恰如其分地迎合了这部分高涨的需求。

     “可以说，星河湾开一时风气之先，直到现在仍有很多豪宅开发商在学习和仿效星河湾。”陈真诚认为，星河湾模式对于中国地产的影响非常深远。

     然而，从辉煌到困局，往往就是转瞬之间。

     2010年，在一线城市取得空前成就的星河湾进军当时一片投资热潮的鄂尔多斯，这被解读为星河湾的“逐水草而居”——从资源型财富客户的投资地转向其大本营，其背景是一线城市相继开始了严格的限购政策，以豪宅为主的投资型产品步履维艰。

     鄂尔多斯之役成为星河湾的滑铁卢。该项目先是曝出违规占地、无证开工、占用保障房指标和违规建设高尔夫球场等问题，遭到国土资源部通报批评，公司负责人甚至被批捕。随后的2011年，大肆造势的鄂尔多斯星河湾以惨淡的成交收场。

     “推盘时机正赶上民间借贷崩盘时期，整个鄂尔多斯都缺钱，人心惶惶，对投资楼盘都持怀疑态度；加上项目市场定位太急功近利，客户群过于狭隘，城市吸引外来资本能力有限。”鄂尔多斯星河湾当时的一位操盘手告诉中国房地产报记者，由于生不逢时和定位失误，四大代理公司联手，动员了1000位销售人员也未能改变颓势。

     2012年，太原星河湾又爆出“精装修门”事件，一度酿成业主集体抗议、打砸办公室的恶性风波。最终星河湾不仅公开致信业主道歉，还出动集团最高管理层出面协商业主的补偿问题。这一事件后，星河湾高层被迫承认，是公司走向规模化道路后在产品和管控上出了问题。

     “星河湾对市场细分尤其不同层级城市的市场研究、分析不够，盲目地把豪宅的原则用在了不该也不能用的一些城市市场，或在一些城市做品质楼盘的标准过高或超前，就出现了太原和鄂尔多斯这样的事情。”陈真诚指出。

     而北京一位豪宅营销总监则对本报分析，星河湾在二三线以下城市的营销太过依赖轰动效应，但后期的持续力却难如人意。“依靠一线城市创下的品牌效应，想在太原、鄂尔多斯一炮而红，快打快收，但是市场变化和公司的预期有反差，其对营销资源的投入未必有长线考量。”2013年8月25日，上海闵行星河湾二期开盘，开盘均价35000元/平方米，较其一期45000元/平方米的价格大幅下降，如果去掉精装修的价格，已与周边30000元/平方米的高端住宅相差无几。尽管蓄客几个季度，价格也大幅下调，但其开盘的去化率仍然不足70%。在销售造势上，星河湾甚至打出“现在你也买得起星河湾”这样的宣传语，让上海业内人士感慨这家豪宅标杆企业如今走下神坛的窘境。

     但星河湾方面并不如此认为，“一期主要是大户型针对顶级客户，二期则是面向城市中坚者的经典风格户型，受众放宽使得产品更受欢迎，在当前的市场环境下，10亿元的业绩不俗，我们是满意的。”然而不可否认的是，10亿元销售与星河湾以往动辄数十亿元的开盘销售盛况还是差距甚大。

     在市场拓展、产品销售方面不再无往不利的星河湾，同时还面临着人员流失的问题。2013年年初，身心疲惫的原副总裁梁上燕宣布离职赴法游学，这已经是其第三次离开星河湾了；8月初，另一位居功至伟的副总裁田原也递交辞呈，据知情人士透露，目前田原已经离开公司，而一些中层人员也进行了换血。

     中国房地产报就此致函黄文仔，但截至发稿时，其本人仍未对记者有任何回复。

     “黄梁”离散

     曲未终，人已散。梁上燕与黄文仔的聚散离合，其间故事很难用利益来判断，但却集中投射出星河湾在行业巨震和市场捩转下的命运变幻。

     梁上燕为人温和，在商界交往中长袖善舞，是个营销天才。星河湾在广州、北京、上海的三场营销神话，无不出于梁上燕的手笔。自出任星河湾高层以来，她频繁出现在奢侈品展会、顶级品牌发布会、高级酒会、文化盛事、论坛和公益活动，抓住每一个机会推广星河湾。

     “她最强的营销战术就是突破常规。”接近梁上燕的人士告诉中国房地产报记者。

     2004年，北京星河湾楼盘周边住宅价格只有5000元/平方米，其他高端住宅和豪宅就是采取日常的宣传、传播以及做广告等形式，梁上燕果断在价格上出手，将星河湾楼盘价格定位在15000元/平方米，首开先河地打出“高层类别墅”牌。

     梁上燕还开创性地成立星河湾大会，把星河湾的大量优质业主，如影视圈、金融圈等社会名流整合起来。整个星河湾营销团队几乎也变成了活动公司，据称每年有200多场的活动，“天天都在忙活动”。

     跨界整合、突破常规的营销能力，又正好赶上了房地产爆发时期，让梁上燕的成功水到渠成。从某种意义上说，星河湾营销，即是“梁式营销”，简而言之，就是一种跨界资源整合的圈层平台营销。

     三进三出星河湾和一系列的营销神话，让梁上燕成为中国房地产行业屈指可数的优秀职业经理人，更何况其还是位女性。但这个传奇，最终却以令人唏嘘的黯淡方式收场。

     鄂尔多斯和太原事件巨大的负面冲击，把梁上燕屡屡推上风口浪尖。尽管为了平息风波四处奔走，但作为直接负责人，她的确难辞其咎。据称，其在集团内部的威信已经因此打上了折扣，不信服和质疑的声音日渐嘈杂。

     “外界盛传，进入鄂尔多斯完全是梁上燕的决策，但实际上，这种盲目的乐观对于一个成熟的职业经理人而言是不可想象的，而黄文仔如此强势的老板，这么重大的投资又怎么会让职业经理人完全拍板？”一位业内资深人士对记者称，梁上燕是“背了黑锅”。

     “无论如何，这场惨痛的失败在梁上燕和黄文仔之间割开了不可弥补的裂痕。”上述鄂尔多斯星河湾操盘人士对记者透露。

     接近星河湾的人士表示，鄂尔多斯败北后，梁上燕的实际权力已经受到了很大的限制，以往负责品牌和营销两个板块的她，只剩下成都、常州和澳门几个对外输出合作项目的品牌管理和新业务白酒，“她的舞台其实已经落幕了”。

     实际上，梁上燕转向星河湾的新业务白酒“星河湾老酱香”也遭遇命运不济。尽管梁上燕搬出了其一贯擅长的营销手段——“饥渴营销”，沿用豪宅的销售方式来卖白酒，但其百亿销售的目标恐怕并不容易达成。

     中投顾问撰文指出，受国家限制三公消费政策影响，高端白酒消费市场需求萎缩；另一方面，当前国家经济增速放缓，受经济发展因素影响，高端白酒遭遇投资者“减持”，星河湾地产进军高端白酒前景并不美好。

     种种不利因素之下，被排除出核心决策层的梁上燕只能黯然离去，而这次离别，或许真的是与星河湾的永诀。

     “核心营销人物的转变未必是坏事，因为时代变了，梁上燕属于过去的营销时代，现在的时代需要另一种营销理念，梁上燕的离开会给企业带来阵痛，但也会带来新鲜血液，说明这个企业在主动求变。”兰德咨询总裁宋延庆说。

     然而，梁上燕、田原这些曾经立过汗马功劳的功勋离去，星河湾仅仅靠外部引援能否成功度过艰难期尚难断定。业内人士认为，与万科、中海、龙湖等企业不同的是，星河湾几乎没有培养出能够独当一面的、有星河湾魂魄的职业经理人。

     星河湾并未认为梁上燕的离去会给集团带来无可磨灭的损失，在星河湾品牌总监韦凤君给本报的书面回复中提到，“星河湾的核心和灵魂人物是董事长黄文仔，梁上燕扮演着企业代言人的角色，我们会尊重每个员工的个人规划，尊重他们的职业选择”。

     后神话时代的突围

     管控调整，财务再造，种种努力之下，后神话时代的星河湾谋求转型的意愿显而易见。

     “成也萧何，败也萧何，曾经的那个时代给过星河湾巨大的成功，但对那个时代和成功的流连却过度束缚住了这家企业。从一些失误看来，能够做出臻品的星河湾却很难称得上成熟的企业。”一位地产分析人士对中国房地产报表示。

     “转型是必然之举，如果还孤注一掷地高举高打，不接地气，那面对的只能是没落和衰亡。”上述鄂尔多斯星河湾操盘人士说。

     北京正略钧策管理顾问有限公司分析师赵丽燕也对记者指出，一个项目的成功、两个项目的成功，并不代表着整个企业的成功。行业形势已经发生变化，如果仍然留在一线城市或二线城市做纯高端的项目，那么星河湾会活得非常辛苦。

     “星河湾转型的最大对手还是自己，如何延续辉煌，又跳出以往的辉煌城堡，是其转型的关键。”宋延庆表示。

     从当初的营销神话到如今接连的颓势，星河湾面对的是行业的剧烈变化。在国家持续调控、抑制投资投机需求的背景下，房地产行业的主流趋势是利润率平均化、商品大众化和经营高周转化，而每一点都对星河湾极为不利。

     “星河湾号称高端品质是砸出来的，但目前随着建安成本和人力成本的上升，这种双向逼迫使得企业不可能继续不计成本地投入来打造‘奢华’感觉。”上述星河湾内部人士表示。

     该人士指出，以往星河湾产品主要吸引的是煤老板等资源型客户，包括鄂尔多斯、太原乃至西安的布局都出于这种考虑，然而这些客户也越来越成熟，讲求投资回报率，对于星河湾的项目也不再盲目地照单全收。

     上述北京豪宅营销总监认为，星河湾目前面临的一个问题是，从不愁卖的一线城市到市场情况更复杂的二三线城市，星河湾的产品开发却并没有合理的配比，“用无差异化的产品，去做差异化强的市场，产品线过于单一，可能会让企业面对市场冲击的反应能力差”。

     不仅如此，展开全国扩张的星河湾也将面临着严峻的资金压力，这从星河湾近年来在太原、西安、广州、上海等地大量的信托和基金融资中也可见一斑。

     “星河湾的资金压力很大，主要原因是拿的都是大盘，这种大地块使得前期资金压力过大，而为了提高溢价，星河湾要先做熟酒店和社区商业，这两种产品又都是自己持有，使得销售回款后利润被大量沉淀，影响后期持续滚动开发，更不用说还要建学校、外围公共空间等市政配套了。”克尔瑞研究中心总监薛建雄指出。