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关闭窗口 据北京建工六建第七项目部经理邱平启介绍，果断实现布局长城杯目标的核心区Ｄ段地下布局的施工进度，比周围施工地区快出起码２５天。
究竟是甚么启事使六建第七项目部快速优良地睁开机场施工？—— 一套全新的项目管理束缚机制成为工程施工人员自觉奋勇当先的法门。
对内层层签订义务状，同时履行“末位镌汰”
机场Ｔ３航站楼是北京建工致体的窗口工程。项目部对准打造奥运佳构工程的目标，全面强化对施工的各项管理。但是，酣战环球注视标机场航站楼，其工期、质量和安然，均不克不及呈现涓滴的闪掉。这在高强度施工的同时，无疑又给施工管理人员造成巨大年夜的生理压力。
“投之无所往者，诸刿之勇也。”六建第七项目部从《孙子兵法》中获得开导，决定履行“层层签订义务状”和“末位镌汰”两项新管理机制。
“层层签订义务状”，是在本年初航站楼开端地下布局施工时，项目部按照团体下达的出产、质量、技术、安然、消防、行政、卫生、条约管理等８项考核指标，事前与项目班子成员签订义务状；各项目班子成员再与其分担的本能机能组长签订义务状；末了是各本能机能组长与本组内的组员签订义务状。签订义务状后，项目部每个月两次构造开会，本人根据施工打算和８项经济指标先行述职，然后大年夜家举行公开讲评，末了根据事迹举行年度奖罚兑现。
“末位镌汰”的感化在于冲破“大年夜锅饭”不雅念，同时不看干系看事情，并废除“长官意志”，完整采纳“从大众中来到大众中往”的方式。“末位镌汰”采取印发以“德、能、勤、绩”为首要内容的表格，在高低之间、相互之间和公司体系以内，举行打分测评。项目部每年对测评的职工之星公开嘉奖。２００４年，主督工长李树林被公觉得第一名，一次性嘉奖１万元；对一名被评价为较差的劳资员，项目部领导与之发言并提出警告，请求本人限时改进；另外一名事迹和才能均处于末位的管理人员，则自动离开了机场工地。
对外施队履行奖惩机制
北京六建第七项目部于２００４年８月进进Ｔ３航站楼施工现场，卖力自底板以上５４３６０平方米的土建布局施工。刚出场当时，工地还是漫无边际的荒地和１０多个鱼塘；在２００５年的春日里，十里长街般的工地还是黄沙滚滚、铺天盖地。如何才干包管在空前艰苦浩大年夜的工地，举行工期和质量都不克不及有涓滴闪掉的奥运施工，成为六建第七项目部思虑的首要问题。
在２００４年的底板施工中，布局庞杂的底板高低跨度有三个标高，凹凸跨之间的衔接极其困难，而到年底１天也不克不及超越的工期，无疑给大年夜范围轮班艰苦酣战的外施队管理增大年夜了难度。这时候，第七项目部酝酿已久的一项对外施队履行奖惩的管理方式逐步清晰。——“施工质量达到长城杯尺度、工期提早完成、文明施工达标，每平方米嘉奖２０元；假定此中一项不达标，每单项罚款５元。” 这项方式以口头情势向外施队介绍后，当即起到明显的鼓励结果，最终使底板战斗提早９天结束。
地下２层布局开端施工时，第七项目部正式与湖北弘远年夜外施队签订了以奖惩管理方式为核心的奖罚条约，项目部每周一次对工程的进度、质量和文明施工举行结合查抄并逐项打分，以此作为奖罚兑现根据。外施队则遵循项目部下达的进度、质量、施工打算和请求，千方百计、自觉束缚，完成工程对施工的各项技术、质量和进度请求。